Das praxisorientierte englischsprachige Lehrbuch behandelt alle Phasen des Strategieprozesses. Neben strategischer Analyse und Strategieentwicklung werden auch die wahren Herausforderungen des strategischen Managements, nämlich Operationalisierung und Umsetzung auf den verschiedenen Business-Ebenen, detailliert beleuchtet.

Stuttgart: Schaeffer-Poeschel 2016 (English textbook)

Strategisches Management basiert auf der Idee, dass Menschen und Organisationen mit systematischer Strategiearbeit erfolgreicher sind als ohne.

Je nach Erfolgsverständnis sind unterschiedliche Strategien und Denkweisen relevant, die im Kontext der spezifischen Kultur und Struktur ihre Wirkung entfalten.

Strategiearbeit ist kein mechanistischer Prozess, sondern eine Kombination aus geplanten und ungeplanten

sowie bestehenden und neuen Elementen.

Die besten Ideen scheitern ohne gute Umsetzung. Strategieprinzipien helfen, in einer volatilen, ungewissen und komplexen Welt strategisch zu denken und zu handeln.

Dabei gibt es nicht nur eine Strategie im Unternehmen. Ein konsistentes und erfolgreiches strategisches Verhaltensmuster entsteht als „Symphonie“ orchestrierter Bereichsstrategien.

Strategie ist kein Einzelereignis, sondern ein kontinuierlicher Prozess von Entscheidungen, was man als Unternehmen tun wird, und was nicht, um im dynamischen Umfeld erfolgreich zu sein.

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Geschäftsmodellmuster. Gezielt neue Ideen für das Geschäftsmodell finden

Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 86. Jg. (2017), Nr. 3, S. 180-183

Über 90 % aller Geschäftsmodellinnovationen basieren auf bekannten Elementen und auf Erfolgsmechanismen bereits existierender Geschäftsmodelle. Daraus lassen sich Geschäftsmodellmuster
ableiten, die die systematische Ideenfindung unterstützen und wertvolle Impulse für die Gestaltung eines Geschäftsmodells liefern können.

Geschäftsmodellinnovation. Systematisch neue Wettbewerbsvorteile schaffen

Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 85. Jg. (2016), Nr. 5., S. 358-361

Geschäftsmodellinnovationen sind ein wichtiger Hebel für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Sie gelten heute als Königsdisziplin des Innovationsmanagements. Die eigene Erfolgslogik wird kritisch interfragt und systematisch weiterentwickelt.

Strategie Alignment. Eine gemeinsame strategische Orientierung schaffen

Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 83. Jg. (2014), Nr. 6, S. 408-412

Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie ist ihr konsistenter Abgleich mit den Geschäfts-, Funktions- und Regionalstrategien. Systematisches Strategie-Alignment reduziert Reibungsverluste und schafft eine gemeinsame strategische Orientierung. Es unterstützt die Unternehmensleitung, Mehrwert im Zusammenwirken der Organisationseinheiten zu realisieren.

Vier Erfolgsfaktoren für einen effektiven Strategieprozess

Controlling & Management Review, 58. Jg. (2014), Nr. 1, S. 54-62. (zusammen mit J. Bausch)

Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, sowohl „anders“ als auch „besser“ als ihre Konkurrenten zu sein. Dies ist das Ergebnis einer groß angelegten Studie mit Unternehmen der Ernährungsindustrie. Was die erfolgreichen Unternehmen in ihrem Strategieprozess von Wettbewerbern unterscheidet, lässt sich an vier Erfolgsfaktoren ablesen.

Geschäftsmodelle. Die Erfolgslogik des Geschäfts verstehen und gestalten

Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 82. Jg. (2013), Nr. 5, S. 354-360

Geschäftsmodelle sind die Grundpfeiler einer Unternehmensstrategie. In ihnen wird festgelegt, wie das Unternehmen für seine Kunden Wert schaffen und damit selbst Gewinne realisieren will. Ihre Gestaltung und kontinuierliche Weiterentwicklung ist eine wesentliche Quelle für Wettbewerbsvorteile. Als wichtiger Teil des Strategieprozesses unterstützen Geschäftsmodelle die strukturierte Konkretisierung von Strategien.

Strategisches Management und Führungskultur. Warum auch die besten Strategieprozesse manchmal scheitern

SEM | Radar Zeitschrift für Systemdenken und Entscheidungsfindung im Management, 12. Jg. (2013), Nr. 2, S. 105-143. (zusammen mit K. Stemmermann)

Die strategische Analyse sowie die Formulierung und Umsetzung von Strategien vollziehen sich stets vor dem Hintergrund einer unternehmensspezifischen Führungskultur. Diese Arbeit untersucht, wie sich Unternehmen ihrer Führungskultur bewusst werden und diese in die Konstruktionslogik ihres Strategieprozesses integrieren können. Eine Betrachtung typischer praxeologischer Defizite in der Interaktion zwischen Anteilseignern, Top- und mittlerem Management hilft, die spezifische Führungskultur greifbar zu machen. Mögliche Gründe für diese Defizite sind Phänomene der Gruppenentscheidung bzw. -dynamik sowie der kognitiven Verzerrungen (sog. biases), die oft unbemerkt ihre Wirkung entfalten. Durch die Berücksichtigung dieser Mechanismen bei der Konzeption, Initiierung und laufenden Anwendung des Strategieprozesses kann eine Brücke zur Führungskultur geschaffen und so die Effektivität der strategischen Führung nachhaltig verbessert werden. Hierzu werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, mit denen der Nutzen analytischer Instrumente und Modelle, wie sie heute in vielen großen Unternehmen im Einsatz sind, durch eine entsprechend der Führungskultur gewählte Konzeption und Anwendungslogik im Strategieprozess verbessert werden kann.

Strategy Maps. Strategien klären, beschreiben und abgleichen

Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 81. Jg. (2012), Nr. 4, S. 273-277

Mitarbeiter als wesentliche Adressaten der Strategie suchen nach Sinn und Motivation in ihrer Tätigkeit. Das Instrument der Strategy Map liefert hier einen wesentlichen Beitrag, indem es die strategische Ausrichtung systematisch schärft, strategische Prioritäten einheitlich beschreibt und Strategien organisationsübergreifend aufeinander abstimmt.

New Strategy Alignment in Multinational Corporations

Strategic Finance, Vol. 87 (2005), no. 5, pp. 35-41

How does a large, diversified multinational company coordinate its strategies? The answer is through a combination of strategy maps, balanced scorecards, and strategic action programs. Strategic goals must be very specific, limited in number, and linked to a balanced scorecard to detail progress in achieving goals.

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